universitaria, fue directamente un puesto de dirección de un proyecto que implicaba dirigir a unas sesenta personas. En el proceso de selección una de las variables que se evaluaron –según me dijeron posteriormente- fue la capacidad de liderazgo. Había que “liderar el proyecto y a las personas que formaban parte de él”.
Era un proyecto de duración determinada, tres años. Inicialmente lo viví como un reto apasionante, tenía veintiocho años y ninguna experiencia en lo que se me demandaba. Tenía que hacer equipo con un grupo de personas que participarían en la gestión y organizar el trabajo de otras cincuenta y dotarles de recursos. En ese plazo de tiempo debía aprender a dirigir, gestionar y liderar, llevar a cabo estas funciones y, como resultado de su compendio, alcanzar los objetivos esperados. Hubo éxitos y fracasos, fue un período de aprendizaje.
Mi “educación laboral” fue un trabajo de un año (remunerado pero sin contrato) en el Departamento de Recursos Humanos de una empresa puntera en su actividad y su organización, junto a dos profesionales que se pueden considerar “pesos pesados” de la gestión con personas. Entre otras muchas cosas aprendí algo fundamental: el respeto y la consideración a las personas como enfoque de cualquier actuación –esto ya me lo habían inculcado también en mi familia-, y que un líder era un “facilitador”, alguien que se ocupaba de servir a los demás.
Pues bien allí estaba yo sólo, ante aquel proyecto que tenía que “liderar”. Yo creo que todos percibimos en nosotros mismos una serie de cualidades que nos apoyan o nos dificultan en el desarrollo de nuestro trabajo. En mi caso me gustaba la parte de tareas que implicaba tratar con personas. Yo me tenía por alguien considerado hacia los demás, sensible y más bien tímido; tres cualidades de personalidad que las podría calificar respectivamente como positiva, neutra y negativa para esa parte de mis funciones. Hice muchas cosas bien y muchas otras mal; me enfrenté a conflictos y los superé, no se consiguieron algunos de los objetivos, “mantuve la nave a flote”, tuve clara la misión y la supe transmitir; tomé decisiones equivocadas, impopulares y acertadas; hice amigos y me gané alguna enemistad. Pero sobre todo sentí que había muchas personas que me respetaban, que habían depositado su confianza en mí, que tenía influencia, y yo enfoqué mi trabajo como un servicio hacia los demás.
Creo que fui líder. Aquella experiencia fue una escuela de liderazgo, y seguramente saqué una nota vulgar, pero sé que aprendí un montón de cosas y que en posteriores ocasiones lo hice mucho mejor (sobre todo porque hice un profundo análisis de los errores y potencié los aspectos positivos).
El tiempo ha pasado y he seguido formándome profesionalmente y creciendo como persona. Y he aprendido mucho más sobre liderazgo, tanto a través de la propia experiencia como de las nuevas teorías. Ahora se habla de Liderazgo Emocional y, si me pongo a reflexionar, pienso que no es una moda (al menos yo no lo considero así), sino que realmente es lo que yo he estado tratando de practicar durante muchos años: “Desarrollar la capacidad de movilizar y dinamizar en las personas y en los equipos las emociones positivas, para de este modo facilitar el logro esperado de metas y resultados, así como el bienestar subjetivo de las personas y equipos de trabajo”.
Pienso de nuevo en aquel proyecto en el yo era “el jefe” y puedo recordar cuál era el papel de las emociones en todo aquel maremagno organizativo. Tuve que pasar muchos ratos actuando como un guardia de tráfico, regulando las emociones de los demás y, por supuesto, las propias. Y si en cualquier estamento, área o función su manejo es importante, en el líder es fundamental. Hay claramente dos niveles de actuación: hacia fuera, el interpersonal, y hacia uno mismo, el intrapersonal. Podemos tener grandes capacidades o dotes de comprensión, relación y de influencia con los demás, pero el autoconocimiento es fundamental. Ya sabemos que la unión de estas dos dimensiones conforman la Inteligencia Emocional, y que la gestión que de ella se haga marcará la resonancia que se tenga como líder.
Sigo recordando y veo claramente este esquema, y me doy ahora más claramente cuenta que entonces que tenía “mimbres de líder”, pero que me faltaba mejorar mis habilidades sociales y, sobre todo, me faltaba desarrollar autoconocimiento. Y más aún, dentro de esta última dimensión, me faltaba mejorar las relaciones conmigo mismo. De ahí que a menudo sintiera lo que yo denominaba “la soledad del manager” (el título de un libro de Manuel Vázquez Montalbán que leí en aquella época), y que no es otra cosa que lo que ahora he aprendido que se llama el síndrome del sacrificio. ¡Cuánta energía mal empleada! ¡Cuánto esfuerzo dirigido a capear el temporal interno! ¡Cuántos partidos de squash con mi amigo Mikel para echar la mala… leche!
¿Usted qué opina al respecto?
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