La empresa inteligente

Por Arantza Echaniz Barrondo

Hace algún tiempo asistí a una conferencia organizada por el Club Alumni ESTE e impartida por Eduardo Bueno Campos (Catedrático de Economía de la Empresa y Director de IADE, Universidad Autónoma de Madrid) que llevaba por título: “¿Qué aspectos definen la empresa inteligente?”.

El centro de la exposición del profesor Bueno giró en torno a una reflexión sobre la necesidad de construir un paradigma que formalice un modelo de indicadores básicos para explicar el “comportamiento organizativo inteligente”.

Su propuesta se basa en cuatro grandes dimensiones transdisciplinares, que se corresponden en su opinión con los elementos definidores de existencia de inteligencia, para las cuales hay que buscar indicadores:

1. Capacidad de adaptación a situaciones nuevas a partir de la información captada sobre el entorno: modificación del comportamiento organizativo.
2. Capacidad y facultad de conocer y comprender: creación y gobierno del conocimiento organizativo (capital intelectual).
3. Capacidad de aprendizaje, de aprender y memorizar: aprendizaje organizativo
4. Capacidad de manejar y relacionar conceptos y símbolos abstractos (lenguaje y comunicación): inteligencia artificial y sistemas expertos (vigilancia tecnológica).

He de reconocer, y así se lo hice saber al ponente en el turno de preguntas, que a mí ese esquema se me queda corto. Yo incluiría, al menos, dos aspectos determinantes que creo que marcan la diferencia entre una organización inteligente y otra que no lo es.

Por un lado no veo presentes dimensiones de la inteligencia que tienen que ver con las relaciones y las emociones. Parafraseando a José Antonio Marina, los fracasos de la inteligencia vienen por no ser capaces de resolver los problemas prácticos. De hecho, todos conocemos personas que dan resultados muy buenos en los test de inteligencia pero que no son capaces de desenvolverse con normalidad en su vida cotidiana o que tienen serias dificultades para relacionarse con los demás; y eso podría aplicarse a las organizaciones. Todos conocemos organizaciones que tienen buenos productos, buenos procesos pero que son tóxicas para las personas. ¿Son realmente inteligentes? Creo que una empresa inteligente se caracteriza también por crear espacios más humanos, donde las personas crecen y se desarrollan y por ser capaz de atraer y retener el talento.

Por otro lado, también echo de menos alguna referencia a la inteligencia ética, a los valores. La inteligencia ética, el ser buenos, el hacer un uso adecuado de nuestra inteligencia nos hace más felices. Unido a lo dicho en el párrafo anterior, la inteligencia nos debe ayudar a solucionar los problemas prácticos con los que nos encontramos y a hacerlo, además, no perdiendo de vista la dignidad, el valor intrínseco, de todo ser humano; y esto podríamos extenderlo a las organizaciones. ¿Sería inteligente una empresa que sólo mira en el corto plazo, que pone en peligro su supervivencia por errar medios o fines?

La respuesta del profesor Bueno fue que en versiones anteriores de su propuesta había considerado más dimensiones pero que las había simplificado y que lo que yo le comentaba estaría de forma transversal. De todas maneras, a veces, las ausencias son significativas. Me da la impresión que en el ámbito de la dirección de empresas se dan lo que podríamos decir dos grandes corrientes de pensamiento: una que sigue poniendo el acento en los aspectos racionales, cuantitativos, analíticos y numéricos; y otra que lo pone en los aspectos cualitativos, emocionales, de relación. En mi opinión la postura más adecuada sería la de integrar ambas: dirigir desde y para las personas, valiéndose de las herramientas cuantitativas.

¿Y usted qué opina?

Liderazgo Emocional

Por Juan Carlos López Ubis

universitaria, fue directamente un puesto de dirección de un proyecto que implicaba dirigir a unas sesenta personas. En el proceso de selección una de las variables que se evaluaron –según me dijeron posteriormente- fue la capacidad de liderazgo. Había que “liderar el proyecto y a las personas que formaban parte de él”.

Era un proyecto de duración determinada, tres años. Inicialmente lo viví como un reto apasionante, tenía veintiocho años y ninguna experiencia en lo que se me demandaba. Tenía que hacer equipo con un grupo de personas que participarían en la gestión y organizar el trabajo de otras cincuenta y dotarles de recursos. En ese plazo de tiempo debía aprender a dirigir, gestionar y liderar, llevar a cabo estas funciones y, como resultado de su compendio, alcanzar los objetivos esperados. Hubo éxitos y fracasos, fue un período de aprendizaje.

Mi “educación laboral” fue un trabajo de un año (remunerado pero sin contrato) en el Departamento de Recursos Humanos de una empresa puntera en su actividad y su organización, junto a dos profesionales que se pueden considerar “pesos pesados” de la gestión con personas. Entre otras muchas cosas aprendí algo fundamental: el respeto y la consideración a las personas como enfoque de cualquier actuación –esto ya me lo habían inculcado también en mi familia-, y que un líder era un “facilitador”, alguien que se ocupaba de servir a los demás.

Pues bien allí estaba yo sólo, ante aquel proyecto que tenía que “liderar”. Yo creo que todos percibimos en nosotros mismos una serie de cualidades que nos apoyan o nos dificultan en el desarrollo de nuestro trabajo. En mi caso me gustaba la parte de tareas que implicaba tratar con personas. Yo me tenía por alguien considerado hacia los demás, sensible y más bien tímido; tres cualidades de personalidad que las podría calificar respectivamente como positiva, neutra y negativa para esa parte de mis funciones. Hice muchas cosas bien y muchas otras mal; me enfrenté a conflictos y los superé, no se consiguieron algunos de los objetivos, “mantuve la nave a flote”, tuve clara la misión y la supe transmitir; tomé decisiones equivocadas, impopulares y acertadas; hice amigos y me gané alguna enemistad. Pero sobre todo sentí que había muchas personas que me respetaban, que habían depositado su confianza en mí, que tenía influencia, y yo enfoqué mi trabajo como un servicio hacia los demás.

Creo que fui líder. Aquella experiencia fue una escuela de liderazgo, y seguramente saqué una nota vulgar, pero sé que aprendí un montón de cosas y que en posteriores ocasiones lo hice mucho mejor (sobre todo porque hice un profundo análisis de los errores y potencié los aspectos positivos).

El tiempo ha pasado y he seguido formándome profesionalmente y creciendo como persona. Y he aprendido mucho más sobre liderazgo, tanto a través de la propia experiencia como de las nuevas teorías. Ahora se habla de Liderazgo Emocional y, si me pongo a reflexionar, pienso que no es una moda (al menos yo no lo considero así), sino que realmente es lo que yo he estado tratando de practicar durante muchos años: “Desarrollar la capacidad de movilizar y dinamizar en las personas y en los equipos las emociones positivas, para de este modo facilitar el logro esperado de metas y resultados, así como el bienestar subjetivo de las personas y equipos de trabajo”.

Pienso de nuevo en aquel proyecto en el yo era “el jefe” y puedo recordar cuál era el papel de las emociones en todo aquel maremagno organizativo. Tuve que pasar muchos ratos actuando como un guardia de tráfico, regulando las emociones de los demás y, por supuesto, las propias. Y si en cualquier estamento, área o función su manejo es importante, en el líder es fundamental. Hay claramente dos niveles de actuación: hacia fuera, el interpersonal, y hacia uno mismo, el intrapersonal. Podemos tener grandes capacidades o dotes de comprensión, relación y de influencia con los demás, pero el autoconocimiento es fundamental. Ya sabemos que la unión de estas dos dimensiones conforman la Inteligencia Emocional, y que la gestión que de ella se haga marcará la resonancia que se tenga como líder.

Sigo recordando y veo claramente este esquema, y me doy ahora más claramente cuenta que entonces que tenía “mimbres de líder”, pero que me faltaba mejorar mis habilidades sociales y, sobre todo, me faltaba desarrollar autoconocimiento. Y más aún, dentro de esta última dimensión, me faltaba mejorar las relaciones conmigo mismo. De ahí que a menudo sintiera lo que yo denominaba “la soledad del manager” (el título de un libro de Manuel Vázquez Montalbán que leí en aquella época), y que no es otra cosa que lo que ahora he aprendido que se llama el síndrome del sacrificio. ¡Cuánta energía mal empleada! ¡Cuánto esfuerzo dirigido a capear el temporal interno! ¡Cuántos partidos de squash con mi amigo Mikel para echar la mala… leche!

¿Usted qué opina al respecto?

Economía emocional y las nuevas tecnología como protagonista de la cultura de empresas

Por Yovanni Castro Nieto

Hemos pasado décadas discutiendo sobre lo positivo o lo negativo de la economía como tal, ahora introducimos en el contexto social la inteligencia emocional. Para Daniel Goleman lo importante es demostrar si lo biológico y lo neuronal está influyendo para ser o no ser, seres humanos sociales.

Aunque la posición ideológica refleja que la Globalización económica, requiere favorecer no sólo los intereses de pocas personas en determinados países, sino también a aquellas personas en países pobres del mundo, en otras palabras lo que J. Stiglitz, ha llamado: “comercio justo, condonación de la deuda externa, liberación controlada del mercado, erradicación de la pobreza, desarrollo sostenible, democratización de las instituciones económicas internacionales…”

Fortalecer la capacidad de liderazgo manejando la información a través de la tecnología y la comunicación, se ha hecho indispensable  para mejorar los procesos de toma de decisiones de los seres humanos, ayudándolos a descubrir y confirmar un mejor futuro quizás más responsable socialmente. Por esta razón, nos preocupamos por el avance o la brecha que pueda ir generando la transición hacia la sociedad del conocimiento.

Las ventaja de obtener los conocimientos a través de las nuevas tecnologías, conduce a los seres humanos a entrar  en una nueva manera de pensar y de actuar, gracias al manejo de la información.  Siguiendo con Daniel Golemam  analizamos la Economía Emocional, como el balance de ganancias y pérdidas internas que experimentamos en un determinado razonamiento, con una comunicación totalmente electrónica en un determinado día. Es posible que para algunos, no haya saldo de sentimientos en una comunicación de este tipo, pero de lo que si estamos seguros es que influirá en que el día sea considerado bueno o malo de acuerdo con el intercambio de información que se genere.

La presencia de una economía interpersonal conlleva a una interpretación social y aunque los canales tecnológicos no representan una transferencia de sentimientos, la manera de dirigirnos, dejará plasmada el estado de ánimo de unos y otros.

Amparo Moraleda ha asegurado que el reto de innovación no es sólo el I+D+i (Investigación más Desarrollo más innovación), sino que se trata de una nueva manera de pensar y desde luego generará una nueva cultura de empresa. En este sentido, ha sugerido que, con los cambios en tecnología e innovación y la convergencia de las TIC, el centro de gravedad de la economía puede estar desplazando las inversiones de las empresas. Desde luego que las del capital humano también se trasladan, activando los radares cerebrales que llaman nuestra atención sobre las cosas nuevas y desconcertantes de las que desde luego siempre tendremos algo que aprender.

¿Estamos actualmente en la empresa viviendo una época de eventos emocionales intensos,  de posibles “amenazas” a la transformación  de la cultura empresarial?

La empresa emocionalmente inteligente y las competencias laborales: Una gestión socialmente responsable e inteligente

Por Rogelio Fernández Ortea

Es importante destacar que la primera forma de conseguirlo es a través de una metodología de formación. Una acción formativa que tendría que contemplar una primera aproximación al concepto de Inteligencia Emocional para mostrar a los tomadores de decisiones en la empresa,  el sustrato de donde viene este constructo: las neurociencias. A partir de aquí, sería conveniente explicar que percibir, comprender y regular las emociones es sinónimo de ser emocionalmente inteligente. Las competencias laborales básicas tienen su fundamento en este tipo de inteligencia y partiendo de esta podemos determinar cuáles competencias hay que desarrollar para un puesto determinado y una persona determinada.

Sin embargo, esto sólo sería el principio del desarrollo emocional de los trabajadores ya que existe otro medio extraordinario para desarrollarla en la empresa: las relaciones laborales fuera del ámbito formativo. El Aprendizaje Social y Emocional (ASE) tiene un sustrato de desarrollo de forma transversal en el día a día de la empresa. Las acciones de supervisión y orientación dentro de la organización, las relaciones con los propios compañeros, el trabajo disciplinado en equipos, el liderazgo, los sistemas de recursos humanos y hasta los procesos de gestión tecnológica con base a la gestión de empresa, son algunos de los ámbitos relacionales donde se puede y se debe reforzar el ASE.

Kathy E. Kram y Cary Cherniss, en su libro Inteligencia emocional en el trabajo reflexionan sobre cómo los individuos desarrollan competencias personales y sociales a través de sus relaciones en el trabajo fundamentados en las teorías de aprendizaje organizativo de Arguiris, Kolb y otros. En su modelo, el aprendizaje social y emocional dejan ver la dependencia de la calidad de las relaciones laborales y éstas vendrían determinadas por los siguientes factores, tanto individuales como organizacionales:

• La inteligencia emocional básica que tiene el individuo.
• El grado de desarrollo personal y profesional de la persona: su ciclo vital.
• La pertenencia a grupos notables como pueden ser: sexo, etnia, posición jerárquica...
• Los sistemas de recursos humanos al referirse a: contratación, selección, evaluación, desarrollo.

Estilo de liderazgo, que influye en la cultura organizativa y en los sistemas empresariales que pueden fomentar y reforzar el aprendizaje social y emocional.

Dentro de estos factores, la retroalimentación; las acciones de tutoría y orientación profesional, tanto formales como emergentes; las evaluaciones 360º; las relaciones de supervisión o las alianzas entre compañeros y redes organizativas, o las relaciones maestro aprendiz, son algunas de las formas de aprendizaje social y emocional en el trabajo.

 
La teoría que he tratado de explicar, nos muestra el incipiente camino que nos queda por recorrer para poder conseguir empresas emocionalmente inteligentes que cuiden tanto el ámbito competitivo como el personal como formas de llevar a cabo una gestión socialmente responsable e inteligente.

¿Cuáles medios consideran apropiados para desarrollar emocionalmente a las personas que trabajan en nuestras organizaciones?